构建善意利他、和谐共赢的组织文化生态

构建善意利他、和谐共赢的组织文化生态

党建锋

　　 管理学大师彼得•德鲁克说，“管理是一门真正的博雅艺术。管理者天天都要面对既可爱又不完美的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能、长处和人的弱点。而管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意，激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。”企业经营管理、文化管理的本质皆为激发善意，通过组织垂直伙伴关系、矩阵伙伴关系的善意构建，充分激发自我内心的善意、激发他人的善意、激发团队及组织的善意，以向善向上、和谐共赢的文化正能量与文化生态构建，共同助力企业组织科学可持续发展。

　　垂直伙伴关系的善意构建
　　 与人为善、诚实正直、负责担当，创造价值、持续改进、追求卓越，让心灵在自我价值实现中获得安顿，这是人的天性。而企业经营管理及文化管理，就是要激发人的这种天性和文化正能量，抑制或转化人的自私、懒惰、懈怠、浑浑噩噩混日子等负能量和消极作风。
　　 企业经营管理者要激发下属或团队的内心善意，首先要激发自我内心的善意。被誉为“儒家慧能”的民国时期思想家、教育家王凤仪先生说过，“管别人都是假的，管自己才是真的。”管理学大师彼得•德鲁克亦指出，“自我管理是管理他人的基础。”正如古语云，“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”企业组织中各级管理者既承担着行政职务，同时也担负着文化管理的职责。文化管理的核心要义说到底就是以身作则，员工或下属不是看你说了什么，而是看你做了什么。管理者通过行政权力向下属发号施令，只能换来员工表面的被动服从；而只有管理者身先士卒、以身作则的具体行动示范，才能获得员工发自内心的钦敬、认同和以身践行，才能由此建立起管理者的非权力影响力；换句话说，就是管理者的文化影响力。
　　 美国管理学家吉姆•柯林斯在《从优秀到卓越》一书中阐述了那些从优秀到卓越的企业员工的工作理念，“他们爱他们所从事的工作，很大程度上是因为他们热爱跟他们在一起做事的人。”正如社会心理学研究表明，企业组织中的社会联结不仅能让员工工作起来更轻松、更快乐、更有归属感，而且能够帮助员工发挥自身独特力量，能够促使其花更多时间来寻找提高自身效率或能力的方法，助力自身贡献更大价值和成果。而上司与员工之间的关系，则是企业组织中能培养的独一无二、最重要的社会联结。研究发现，管理者与员工之间的联结是日常效率和人们工作时长的最主要预测因素。原因显而易见，在日常工作中，员工与上级尤其是直属上级打交道最多，上级在文化层面就是企业组织的人格化体现；员工在与上级工作沟通、配合过程中将时刻感受到“人格化的企业组织”的巨大力量。从这个层面来说，上级对下属的引导、培养、影响、约束和职业发展的决定性影响，不管怎么估计都不过分。
　　 作为上级的企业管理者，可以基于内心善意而给予员工关心、爱护、勉励及提供必要的工作技术支持和情感鼓励；当然也可能基于各种原因而对下属不闻不问、过分严厉或对其工作形成掣肘而不自知。当管理者时刻从内心善意出发，关爱员工、帮助员工，助力下属持续成长时，将获得下属、自身和组织的多方共赢；而当管理者忽视内心善意，企图依恃行政命令对员工进行粗暴管理，把员工当成实现其个人业绩或团队业绩的工具时，只会引起员工的反感和对抗心理，最终可能导致员工、自身和企业组织的多方受损局面。
　　 当然员工与上级的社会联结或职业关系是双向构建、相辅相成的。因为上级掌握着相对多的权力资源，并处于行政职权的支配地位，在上下级职业关系中应当承担主要责任，但下属员工并非是被动听命上级的木偶人，下属也可以在这场“垂直伙伴关系”构建中发挥建设性的积极作用。比如在与上级的日常工作沟通、协作中努力提升自身业务水平和同理心，善于站在上级或团队立场来看待上级的命令、指示和批评意见，而非执着于自我中心和过度强调个人私利。
　　 从自我中心立场出发，上级对我们的各种命令、指示或批评、甚至责罚，似乎是故意针对我们个人，因而让我们内心怨恨、腹诽和自认不公；但从上级或团队立场出发，上级的指示、命令等，针对的只是我们的职业身份和岗位要求，并无意冒犯我们的人格尊严。身在职场，我们最基本的职业操守和职业素养就是，永远要对自身岗位工作负起根本责任。不管对上级有何个人好恶，都不能成为影响我们执行上级命令、完成岗位工作、助推团队共赢的借口和理由。

　　矩阵伙伴关系的善意构建
　　 在日常工作中，我们除了与上级打交道，可能更多时间必须与团队同事、跨部门伙伴、内外部客户等进行工作配合与沟通。在此过程中，我们在履行自身岗位职责的同时，也必须以同理心、团结协作、合作共赢意识等来助力同事、伙伴及团队工作开展，以敬业担当的职业精神充分服务好内外部客户。
　　 著名企业文化学者埃德加•沙因曾深刻指出，“企业成功的核心就在于互相帮助。”企业组织的日常生产运营是一个系统工程，需要组织团队互相帮助、通力协作才能达成目标、和谐共赢。为了方便管理和厘清责任，尽管企业组织往往按照岗位职责来对其成员划分工作，但不管从维护企业正常运营还是从构建良性发展的组织文化角度来说，组织日常工作开展都离不开部门同事之间、跨部门团队之间、各业务单元之间的相互支持和帮助。如果企业组织各员工、各团队、各业务单元等过度关注自身职责履行而忽视、漠视对组织他人的帮助与配合，那么组织最终反而会变成无数看似履职尽责的大小碎片，企业组织整体绩效及总体目标反而无人关心；而这种人人努力尽责却未有效形成整体合力的荒谬困局，只有靠组织全员的互相帮助、矩阵协同才能破解。
　　 从员工个体层面来说，不少员工可能会认为，自己要把自身岗位工作干好都感觉压力重重、甚至耗尽心血，怎能还有余力去帮助他人！？而组织行为心理学研究表明，如果我们在完成自身工作任务的同时，又能坚定地选择帮助同事、助力团队、融入组织，那么我们的工作能力不仅将会更强、工作效率会更高，甚至在个人独自奋斗中体验到的难熬压力负面情绪也会自然转化为团结奋斗、和谐共赢的文化正能量。
　　 也许这种观点与我们的直觉相反，大多数人可能会认为，自己要完成个人工作任务都感觉时间、精力不够用，怎么可能还要拿出时间、精力帮助同事、协助团队呢？而研究恰恰表明，在你感觉时间紧迫、紧张焦虑、压力无助的情境下，做些支持他人的事，会使你更能保持动力和乐观。美国组织行为心理学家莫妮卡•沃林的研究表明，“感到和他人有联系，可以降低职场倦怠，提高敬业度――这是助人带来的最大福利。”同时美国心理学家肖恩•埃科尔在《快乐竞争力》一书中指出，“我们与他人的关系比世界上一切事物都更重要，而这些关系积累起来正是我们的社会资本。它不仅会使我们的情感资源、智力和身体能量倍增，还能使我们更快地从挫折中奋起，取得更多成就、感受到更大的目标感。社会联结与社会支持（社会资本）是快乐的秘诀和对抗压力的解药，同时也是人们在工作中取得成就的主要因素。你拥有的社会支持越多，你就越快乐；你越快乐，你获得的优势就越多。”对于员工个体来说，当你愿意主动去帮助同事、融入团队时，你就是在积累你的社会资本、建立对你来说至关重要的社会支持系统；同时在帮助支持他人过程中，你会更多感受到与人联结的喜悦乐观与感恩希望，更少感受到压力无助和痛苦焦虑。
　　 因此我们在日常工作中，要避免成为单枪匹马、只顾个人利益、唯我独尊的“独行侠”，而要努力成为与人联结、帮助同事、助力团队、融入组织的价值贡献者。把个人目标融入组织目标，会使我们感受到更大的目标感与使命感；把团队荣誉和组织成就视为自身工作价值与人生意义不可分割的一部分，会使我们拥有更深厚的组织归属感和感恩乐观的积极心态，从而持续激发奋发向上、和谐共赢的工作斗志和文化正能量。
　　日本企业家稻盛和夫深刻指出，“企业经营的目的，首先是保障员工的生活和幸福。但如果仅仅是这一个目的，那么就会陷入只为自己一个企业谋利的本位主义。企业是社会公器，还必须为社会、为世人承担责任和义务。”而作为个人，稻盛和夫亦指出，“什么时候人的内心会充满深切、纯净、极致的幸福感呢？决不是私利私欲获得满足的那一刻，而是利他行为开花结果的时刻……要经营好企业，我们内心一定要具备‘为世人为社会’尽力的美好的意识。”换句话说，不管是企业组织还是个人，都具有明确的社会属性，都不能只为自己活着。如果你坚持只为自己活着，那正如法国伟大作家罗曼•罗兰那句明智的箴言，“当自私的幸福成为生活唯一的目标，生活离没有目标也就不远了。”
　　 在企业组织中，不管是上下级之间垂直伙伴关系的构建，还是团队同事、跨部门伙伴甚至与外部供应商、内外部客户以及社会相关利益方等之间的矩阵伙伴关系构建，都必须抱有善意利他、和谐共赢的文化情怀。当我们只专注个人利益、团队利益、甚至组织利益等小圈子利益时，我们所能取得的成就是非常有限而不可持续的，我们所能营造的文化向心力与组织归属感是肤浅而短视的；只有当我们超越个人私利及小圈子利益，以善意利他、敬天爱仁、和谐共赢的文化理念，为团队、为组织、为客户、为社会尽心尽力持续贡献自身心血和智慧时，我们才能赢得最广大员工、客户及社会相关利益方的共同支持和拥护，才能奠定企业组织科学可持续发展、人企和谐共赢的文化生态基础。

主要参考文献
［1］（日）稻盛和夫，活法［M］.东方出版社，2010.
［2］詹文明，德鲁克谈自我管理［M］.东方出版社，2009.
［3］（美）亚瑟•乔拉米卡利，共情力［M］.北京联合出版公司，2017.
［4］林正刚，正能量［M］.浙江人民出版社，2012.

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