论物联网转型核心模式

论物联网转型核心模式

柯建东

宁波柯力传感科技股份有限公司历经二十一年发展至今成为国内最大称重元件公司，也是国际市场称重元件行业中无论从销售量还是销售额来讲都是位居前列的重要公司，而且柯力正全力以赴向着物联网方向转型。从全球角度及视野看，一个传统称重元件制造型企业向物联网企业转型，是实属艰难但又是先驱创新的，也是在开辟行业内企业转型的新模式。能否转型成功需要密切关注一下四个模式问题：

一是商业模式转型。首先是解决我们提供的核心产品：智能化、信息化称重设备和无处不在、相对准确、持续准确、有价值大量分析的称重数据。同时我们提供的服务是产品标配和产品升级改造及改造后随时准确的服务，以此来保证终端市场和客户满意度，并建立了与终端市场沟通开发的平台，这是工业4.0版下中国衡器行业真正出路。其次是我们通过项目式、平台式、组建物联网技术服务公司、资本运营式、总代理式等众多方法，开发全国市场渠道及省、市一级更下现渠道，把我们的产品和服务交到用户手中。再次是我们组建研发中心、客户中心、数据中心、服务中心、自动化智能中心，全力打造内部的物联网支持体系，并进行一系列变革来实现转型。最后是赢利模式建设，包括来源于新设备销售、旧设备改造及升级、年服务费、一次性服务收费、信息服务费、第三方检测费、计量产品综合服务费等收入模式，也包括人力成本、服务成本、检测成本、销售费用等成本模式，赢利快慢依附于设备制造厂家原有的销售力量上再增加新的销售人员、经销渠道、第三方合作渠道、行业整合等基础上不断扩大产品的销量，同时把市场占有率作为核心任务来担当，着眼未来，构建新的商业模式。

二是公司组织和管理模式转变。公司倡导内部创客化及阿米巴经营方式，鼓励国内业务员转型为物联网公司创业者、鼓励新鲜血液注入物联网市场组建项目部、鼓励公司事业部变革及物联网体外孵化，同时通过资本运营进行资源整合，让体外孵化、并购、内部创客化逐步示范、感染着公司内的员工，让员工看到趋势及创新力量、让员工想到转型及自身行动的出路、让员工愿意协作为转型者提供资源帮助，从而坚定有序推进整个公司走向转型。公司需要为转型员工提供平台、政策、培训，为愿意转型员工提供完善的试错的文化，为愿意转型员工提供共享信息机制和成败的案例的实时信息，形成一种可以跌倒但必须爬起来迅速前行的文化氛围。

三是资本模式转变。对于柯力物联网战略，产品本身变革必然会牵引行业变革和公司IPO的战略深入，无论是客观上的宏观、微观、行业背景，还是柯力主观上发展“产品+服务”“智能+互联网”的双核战略，都需要资本模式转变。从横向产品到纵向垂直产业链整合、从元器件到物联网4大层面整合、从制造型企业合作到服务渠道和服务创新开拓、从一般行业企业合作到细分市场前列企业到区域性乃至全国性龙头企业资本运营、从称重行业到物联网平台为枢纽多个工业物联网转型，因此资本运营的深度与广度将远远超过原来的称重元器件企业。并且资本模式转变要求在人才选择和储备，项目来源和选择，谈判的信息和手法，资本运营财务合规和IPO要求，并购的策略和财务处理，资源整合和优化配置，规范考核体制选择和审计内核等方面作出有力调整，最终向着新型资本融合文化建立方向前行。

四是心智模式转变。越是二十年来成功的经验，越是可能成为今天柯力物联网转型成功的阻碍，每个人否定自我、断臂重生是很痛并很难的抉择，柯力团队包括中高层管理人才都会习惯性用原来的心智模式思考问题，但结果发现原来的成功经验会失灵，除了产品生命周期越来越短和技术进步越来越快外，往往是外部环境变化，我们的团队不够敏感，不够适应、不够坚决变革，今天的柯力站在十字路上，内心深处必须要有心智模式变革，中高层团队的领导力是转型驱动力。我们首先要意识到物联网是势不可挡，必须顺其潮流，识时务者为俊杰，紧紧跟随。

其次是思考问题和决策时，必须看到终端市场的客户要求，中高层人员需通过巡回服务、物联网研讨会、客户来访、走访终端市场等方法深入了解今天客户正在变化的需求，了解满足挖掘超越客户的需求，将需求转化为公司各个部门聚精会神的行动准则。再次是从更高层次和更开阔的视野来看清宏观、微观环境，来看清行业企业变化，来把握组织管理、资本运营、商业模式变革，而不应该停留在元器件制造商层次和角度，就像组织机构调整中不少中高层管理人员在问为什么机加工与传仪制造部合并等诸如此类的思维模式问题，从中反应出我们的管理人员心智模式还没有适应新的战略变化。最后是激发管理者的创新精神，应该在创新物质和精神激励的政策基础上，我们应该要有更远大更超越物质和金钱之外的追求，例如对企业和行业的发展、对员工和股东的福祉、对理想和事业的追求，在企业内部营造开放、包容、公正、透明的环境下，在共同愿景——-建设国际一流物联网旗帜下，登高望远、应变而变、创造需求、成就客户。

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